Berättelsen om Centrum för ledarskap i Småland

Det finns flera trådar som under flera år löpte parallellt och om varandra innan de sammanföll till först en ansökan till Familjen Kamprads stiftelse, sedan en ansökan till Region Jönköping, Kalmar och Kronoberg. Det, tillsammans med inrättandet av Centrum för ledarskap i Småland för det reella startskottet för en resa som nu pågått över tio år.

En tråd var utvecklingsarbete kopplat till det idrottsvetenskapliga ämnet på Linnéuniversitetet. Under 2011-2013 pågick det försök att få till ett projekt där samverkan mellan universitet, idrottsföreningar och företag skulle ske gällande forskning, kompetensutveckling och studentaktiviteter. Något projekt blev aldrig realiserat på grund av bristande finansiering. Idén med att kombinera forskning, komopetensutveckling och studentaktiviteter levde dock vidare. 

En annan tråd är att Magnus Forslund på Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet tillsammans med Anders Claesson, Joule arbetslivsutveckling, i ett privat initiativ startat nätverket LEIK – Ledarskap för entreprenörskap, innovation och kreativitet. De anordnade frukostträffar där chefer, ledare och företagare träffades och informellt diskuterade ledarskap. De diskuterade också möjligheten att göra något mer omfattande på temat ledarskapsutveckling i praktiken.

En tredje tråd är inrättande av Familjen Kamprads stiftelse. Magnus Forslund fick ett uppdrag av dåvarande rektor Stephen Hwang att utforska idén om ett innovationscentrum och möjligheterna att det skulle kunna bli ett projekt finansierat av stiftelsen.  

En fjärde tråd är flera delvis frustrerande diskussioner om samverkan mellan Linnéuniversitetet och omvärlden. Ett uttryck för det var ett möte mellan universitetet och Expansiva Växjö som vid den tiden fungerar som en hub för samverkan i Växjö. Mötet resulterade i ett moment 22 där representanter för Expansiva Växjö frågade universitetet kunde erbjuda och universitetet frågade vad Expansiva Växjö behövde, så de kunde paketera någon form av erbjudande.

En femte tråd var att det kom ett nationellt påbud om att alla regioner skulle ta fram en innovationsstrategi. Arbetet kom att baseras bland annat på OECD-rapporten Territorial Reviews Småland-Blekinge (2012) som lyfte vikten av att satsa på ledarskap och på att företagen behöver utveckla mer innovativa kulturer. Smålands alla tre regioner förde på olika sätt in ledarskap och innovationsförmåga i sina regionala utvecklingsstrategier. Vidare kopplades Region Kronoberg och Linnéuniversitetet ihop, vilket ledde fram till att det genomfördes en förstudie av Anders Claesson och Magnus Forslund.

En sjätte tråd är att Mikael Lundgren, forskare vid Ekonomihögskolan, deltar i ett forskningsprojekt med inriktning på ”samverkande forskning”, där de utifrån teoriansatsen ”appreciative inquiry” studerade lärande mellan några småländska företag. Detta inspirerade sedan aktiviteten ledarutvecklingsgrupper. 

En sjunde tråd är att Katarina Zambrell deltagit i projekt där företag bjudit in konstnärer i sin verksamhet, bland annat för att utforska vad som kan hända då. Det inspirerade till tanken att anordna aktiviteter som utmanar men som också kan vara lite kul och annorlunda. 

En åttonde tråd är att Anders Claesson och Magnus Forslund träffade dåvarande landshövdingen i Kronoberg, Kristina Alsér, för samtal om ett ledarskapsnätverk. Samtalen utvecklades till att handla om att skapa något slags ledarskapscentrum med finansiering från Familjen Kamprads stiftelse. I detta arbete involverades sedan Helen Andersson, dåvarande dekan på Ekonomihögskolan, samt forskarna Mikael Lundgren och Katarina Zambrell. Arbetet mynnade år 2015 ut i en ansökan till Familjen Kamprads stiftelse samt vidare arbete med ansökningar till region Jönköping, region Kalmar och region Kronoberg, då i samarbete med Jönköping university.

Projekten

Den första ansökan hette inledningsvis SMÅLEA – En Småländsk Ledarskapsarena, men bytte sedan namn till Ledarskap i Småland. Projektet pågick 2016-2019. Finansieringen kom från Familjen Kamprads stiftelse, Region Kronoberg, Region Kalmar län, Region Jönköping, Linnéuniversitetet, samt Tekniska Högskolan och Jönköping international business school vid Jönköping University. Totalt cirka 23 mkr.

Därefter följde projektet Ledarskap och entreprenörskap i Småland, 2020-2022. Projektet finansierades av Familjen Kamprads stiftelse, Region Kronoberg, Region Kalmar län, Linnéuniversitetet, Tekniska Högskolan vid Jönköping University samt Europeiska regionala utvecklingsfonden genom Tillväxtverket. Totalt cirka 30 mkr.

Ledarskap på landsbygd följde därefter, 2023-2025. Finansiärer var Familjen Kamprads stiftelse och Linnéuniversitetet, totalt cirka 4 mkr.

Visionen var att skapa en dynamisk arena för innovationsdrivande ledarskap och entreprenörskap. Det skulle bli en slags ”fristad” för att tillsammans utforska idéer kring hur ledare kan arbeta med och bidra till mer innovation, förändring och förnyelse.

Några ledstjärnor var att vi skulle arbeta:

• Underifrån
• Nära
• Gränsöverskridande
• Interaktivt

I förstudien hade det tydliggjorts att ledare önskade informella ”samtal runt ett bord”, där forskare och studenter gärna fick delta med sina perspektiv, men det viktiga var att det blev ett ömsesidigt samtalande. Ingen skulle komma och tala om för någon annan vad som är rätt eller fel. Det skulle vara ett gemensamt utforskande och samskapande av kunskap.

Ett annat sätt att beskriva våra projekt är att säga att det var ett koncept med fyra delar:

1. Att skapa ett nytt gränssnitt mellan universitet och omvärld
2. Att utveckla och testa unika metoder för att främja praktisk förnyelse via ledarskapsutveckling
3. En gränsöverskridande satsning på att ta fram morgondagens ledare
4. Ett annorlunda sätt att skapa förutsättningar för forskning

Några kommentarer:

Det viktiga var att få till samtal mellan forskare och verksamma chefer, ledare och företagare och låta dessa samtal visa att det finns en nytta – för alla involverade. Det krävde aktiviteter som lät tillräckligt lockande för att åstadkomma möten och att genomförandet av de aktiviteterna ledde till en upplevelse av konkret nytta. Fokus på innovationsdrivande ledarskap fungerade här som ett tema som alla kunde samlas kring.

Forskning hade visat problem med traditionella ledarskapsutbildningar. Forskare på Linnéuniversitetet, tillsammans med några konsulter, delade uppfattningen att det går att testa något annorlunda. Kan vi bedriva ledarskapsutveckling på ett nytt sätt? Samtidigt fanns ett behov av att ledarna i större utsträckning började tänka och prata om innovation. Hur gör man det på ett konkret och användbart sätt? Här testade vi flera olika aktiviteter.

Verksamma chefer, ledare och företagare vill träffa studenter. Frågan är hur vi får studenter att delta? Lösningen blev satsningen på Juniorledarskapsakademin, där mål var att ta fram morgondagens ledare.

Forskare har behov av att hitta medel för forskning. I mitten av 2010-talet hänvisades forskare ofta till olika forskningsråd. Projekten i Centrum för ledarskap i Småland lyckades skapa projekt där vi integrerade forskning, kompetensutveckling och studentaktiviteter, vilket gjorde att vi kunde erhålla finansiering via regionerna och därefter även av Tillväxtverket. Genom att samarbeta med konsulter kunde vi erhålla ändamålsenlig arbetsfördelning där konsulter respektive forskare gjorde det de är bäst på. Detta skapade bra förutsättningar för forskning.

Under åren har vi haft flera olika aktiviteter. En grundtanke har varit att det måste finnas flera olika typer av aktiviteter, där de tidsmässigt förläggs så att det ”hela tiden finns något som händer”. Det ska finnas en tydlig puls. Tanken bakom detta är att för en företagsledare kanske det inte passar att vara med på en aktivitet i mars, medan det i april passar bättre. Från projektet sida har det viktigaste varit att ”få in” aktörer till någon aktivitet. Det spelade mindre roll vilken aktivitet. Däremot var det viktigt att varje aktivitet skulle skapa nytta för alla involverade:

Nytta:

• Fånga upp behov hos deltagare
• Ge konkret hjälp
• Bygga relationer
• Sprida vad universivetet kan erbjuda
• Skapa forskningsdata
• Skapa framåtrörelse i regionen

Nedan följer våra huvudsakliga aktiviteter

Innovationsdrivande ledarskapsutvecklingsgrupper

Vi genomförde 30 ledarutvecklingsgrupper runt om i alla tre län i Småland. Fokus: Ledarskap för ökad innovationsförmåga. Totalt deltog c:a 180 ledare från privat och offentlig sektor. Uppläggets ramar var:

• 6-8 chefer, ledare, företagare
• 1 processledare
• 1 forskare
• 1-2 studenter
• 7 träffar 3,5 timme per gång. Varje träff hade förutbestämt tema
• Plats: någon av deltagarnas organisationer
• Utgångspunkt: organisationens utvecklingsbehov
• Slutmål: (utvecklad) plan för fortsatt utveckling i/av deltagarnas organisationer

Innovationsdrivande labb

Förutbestämt tema där deltagarna ”labbade” kring en eller flera frågeställningar kopplat till temat. ”Hur kan vi hantera detta? Vad säger forskningen? Vilka erfarenheter har ni? Hur kan vi gå vidare?”

• 6-100 chefer, ledare, företagare
• 1 processledare
• 1-10 forskare
• 1-10 studenter
• 2-4 timmar.
• Plats: varierande
• Utgångspunkt: Nyfikenhet på hur diskussion om temat kan bidra till utveckling av egna organisationen.
• Slutmål: Inspiration samt konkreta verktyg att använda i deltagarnas organisationer

Innovationsdrivande dialoger

Detta var möten med enskilda ledare/chefer/entreprenörer. ”Pitchen” var: ”Vi vill gärna prata ledarskap för innovation med dig. Hur gör ni? Vilka utmaningar har ni? Vilka ”knep” har ni utvecklat?”

Teman:

• Hur kommer det sig att du är här, i den här rollen? (Hur ser berättelsen som tagit dig hit, ut?)
• Fokus antingen företaget eller ledarskapet: utmaningar, lärdomar, kritiska händelser, nycklar…
• Vart är ni på väg? Hur ska berättelsen fortsätta?
• Vad är innovation för dig? Hur går innovation till? Vilken är din (ledarens) roll i innovationsarbetet?
• Vad är svårt gällande innovation?
• Om medarbetare (få med sig dem, bidrag till innovation, rekrytera, etc)

I projektet ledarskap på landsbygd blev det ibland en kombination av att ha individuella dialoger, möten i grupp och workshops, där syftet var att arbeta med föreningar på en viss ort på landsbygden. Ibland hade forskare rollen som en slags ”medverkare” på föreningsmöten, där syftet hela tiden var att dels lära, dels om möjligt bidra till utveckling av verksamheterna.

Innovationsdrivande Ledardagar

Större samlingar 150-250 personer, med chefer, ledare, entreprenörer, konsulter, forskare, studenter, offentliganställda, och så vidare. Inspiration, erfarenhetsutbyte, diskutera framtidsfrågor.

En bärande del har varit att så långt som möjligt komma ut i ledarnas och företagarnas verklighet, i deras vardag. Under projektets gång har vi försökt hålla reda på vilka platser vi varit på. Se den på inga sätt exakta kartan nedan.

En viktig del var att tillgängliggöra material som var tillgängligt dygnet runt. Inledningsvis handlade det om att bygga upp en internetsida vars gränssnitt var mindre akademiskt. Sidan Ledarkunskap.se blev medlet för nyheter om aktiviteter, blogginlägg från forskare och ledare, quiz, filmer som visade metoder och verktyg som ledare kunde använda, länkar till intressanta aktiviteter och resurser, med mera.

Internetsidan kompletterades med en app för att komma ännu närmare användarna. Antagandet var att det var lättare att titta i en app än att leta upp en internetsida.

Vi startade podden ”Unga ledare o det då va” där studenter fick intervjua ledare och företagare de fann intressanta.

Vi tog fram åtta animerade filmer för att beskriva Smålandsmodellen – en metod för ledare att skapa ökad innovationsförmåga.

För att skapa morgondagens ledare skapade vi Juniorledarskapsakademin. Motiven var flera. Vi hade många års erfarenhet av bristande intresse från studenternas sida när gästföreläsare bjöds in till kurser. Det var ofta ett mindre antal studenter som var intresserade. Ett annat motiv var att det fanns flera rapporter om att studenter inte längre var intresserade av att bli chefer. En del hade föreställningar om chefs- och ledarskap som något mest negativt och betungande. En del trodde inte företag ville anställa unga personer och satsa på dem som framtida ledare.

Vi riktade in oss på de studenter som var nyfikna och ambitiösa. Det var de vi ville ”fånga in” i Juniorledarskapsakademin. Vi ville inspirera dem till att sikta mot ledarskapsuppdrag i framtiden.

Studenter fick anmäla sig till Juniorledarskapsakademin. För varje termin fanns ett program där man kunde anmäla sig till olika aktiviteter. Bland de som anmält sig till Juniorledarskapsakademin hittade vi studenter som ville vara med andra aktiviteter, såsom ledarutvecklingsgrupper, innovationsdrivande labb eller någon annan aktivitet där vi ville ha med studenter.

Några grundläggande tankar kring Juniorledarskapsakademins upplägg:

• Aktiviteter utanför ordinarier kurser
• Diplom för medverkan. Inga akademiska poäng. Fokus på att bygga CV.
• Öppet för studenter från alla typer av utbildningar.
• Från teori till praktik. Möjlighet till praktisk träning på att hålla möten, presentationer, och så vidare.
• Öppna samtal i möten med ledare, chefer, företagare. Inte styrda av att studenter har en uppgift de ska genomföra.
• Fokus på att lyfta fram dels vikten av att det kommer fram duktiga, unga ledare, dels att det är roligt och givande vara ledare.

Möten med ledare och företagare skedde på flera olika sätt:

• Aktiviteter på universitetet med föreläsning och/eller diskussion med inbjudna ledare/företagare.
• Studenter deltog i ledarutvecklingsgrupper eller labb.
• I universitetets mentorsprogram hade vi ett särskilt ledarskapsspår.
• Studenter intervjuade ledare och företagare i vår egen podd: Unga ledare å de då va
• Studenter bjöds in till nätverksträffar och seminarier.

Läs gärna rapporten om Juniorledarskapsakademin: Det behövs något mer!

Projekt som är stora har svårt att vara exakta kring hur många personer och organisationer som deltagit. Det finns personer och organisationer som återkommit i flera oliika aktiviteter. Det finns personer som på något sätt varit involverad, men som vi inte fått med i våra räkningar. Med det sagt, så ger bilden nedan en ungefärlig bild av projektet siffror:

– Det är en generell utmaning i vår del av Sverige att det flesta små och medelstora företag är entreprenörs- och ägardrivna med gedigna kunskap om den egna verksamheten, men sällan har akademisk erfarenhet eller teoretisk kompetens. Det bygger väldigt mycket på egen erfarenhet och kunskap som man har ärvt eller tagit med sig, om jag generaliserar. Och det finns en avvaktande inställning till akademin. Gapet mellan, som jag upplever det i alla fall, de småländska företagen och akademin är ganska stort. (Kristina Alsér, företagare, ordförande Familjen Kamprads stiftelse, före detta landshövding i Kronobergs län)

Den övergripande nyttan med Centrum för ledarskap i Småland är att vi försökt brygga över gapet genom att jobba tillsammans med verksamma chefer, ledare och entreprenörer och över organisationsgränser.

- Det är genom att jobba underifrån och tillsammans som vi kan skapa en grogrund för verklig utveckling. Det är så mycket som pågår i samhället och det kan vara svårt att veta vad man ska göra och hur. När vi sätter oss ner och pratar om konkreta frågeställningar märker vi snabbt att vi har mycket att ge varandra; företagsledare, forskare, entreprenörer, studenter och konsulter, säger Magnus. Ganska snabbt kan vi då hitta vägar framåt och börja utveckla i små steg, eller 0,5-steg som vi brukar kalla det. Då kan det uppstå resultat snabbare än man tror. Men det startar i att vilja prata nyfiket med varandra. (Magnus Forslund, forskare och projektledare Centrum för Ledaskap i Småland)

Nyttan har i första hand varit att representanter för olika organisationer, som chefer, ledare, företagare, medarbetare…

• fått en positiv och givande (första) kontakt med såväl akademin i allmänhet som forskare.
• tagit ta del av målgruppsanpassade och vetenskapligt förankrade verktyg, exempel, metoder och övningar som utvecklas för att öka innovationskraften i småländska organisationer.
• fått bekräftelse och/eller utmanats gällande sitt sätt att leda och utveckla verksamheter.
• tagit del av yngre personers tankar kring framtidens ledarskap och krav på arbetsgivare.
• fått kontakter med andra ledare/entreprenörer som antingen lett till affärer eller bidragit till ledarskaps- och organisationsutveckling.
• exponerats för annorlundahet och osäkerhet på ett sätt som gynnar ett utmanande av den traditionella strukturen i Småländskt näringsliv.
• Fått visa upp sin organisation för dels andra organisationer, dels potentiella medarbetare (studenter).
• nu bättre känner till vad akademin kan erbjuda och på vilka sätt.
• nu bättre känner till genom vilka kanaler de kan nå kunskap – genom varumärket Centrum för ledarskap i Småland.

Några citat:

- Projektet har varit en bra plattform för kontinuerlig förändring där man tvingas ta sig tid att tänka och fokusera.
- Det är viktigt och användbart att få sitta och reflektera med en utomstående.
- Jag använder 0,5-stegsmodellen jättemycket!
- Tack vare projektet har jag ett annat ledarskap nu.
- Jag har använt mig av den analysmodell ni presenterade.
- Genom att ”tända eldar” kan jag nu involvera personalen bättre.
- Jag har börjat tänka innovation, det gjorde jag inte innan.

Studenter har …

• fått konkreta verktyg att ta med sig ut i näringslivet.
• träffat ledare/företagare i ett öppet och otvunget sammanhang och fått ökad kunskap om och insikter i vad som krävs i arbetslivet och därmed förbättrat sin anställningsbarhet.
• I många fall blivit inspirerade till att bli ledare
• i några fall fått jobb tack vare sitt engagemang i Juniorledarskapsakademin
• fått en ännu positivare upplevelse av sin tid på FEH/LNU.

Några citat

–  Jag har verkligen haft nytta av projektet och jag kan summera det till tre viktiga delar: inspirerande, stärkande och praktiskt. 

–  Tack vare projektet har jag fått komma på fler anställningsintervjuer.

– Jag har läst mycket teori om ledarskap i min utbildning men det som varit bra med projektet är att jag kunnat kombinera teori med det praktiska.

– I min roll ingår att hålla ett årligt säljmöte för alla våra distributörer från hela världen. Tre månader efter att jag börjat jobba så skulle jag hålla i ett sådant här möte. Då var det bra att ha varit med i projektet.

Rapporten Det behövs något mer! beskriver vad studenter, lärare och arbetsgivare tyckt om Junorledarskapsakademin.

För forskare kan nyttan bland annat beskrivas som:

• Finansierad forskningstid
• Forskningsdata
• Finansierad transkribering av inspelat material
• En möjlighet att över tid följa empiriska fall
• För en del forskare var det en ny erfarenhet att få komma ut i regionen och besöka företag.

I projektet,Ledarskap och entreprenörskap i Småland uppstod ett intressant och fruktbart utbyte mellan forskare från två olika ämnesgrupper, ledarskap och entreprenörskap. Det upptäcktes att det fanns delat intresse för en del teoretiska perspektiv, men som kunde användas på olika empiri. Dvs, utmaningar för en ensam lantbruksföretagare kunde diskuteras med samma teoretiska ram som en vd för ett medelstort familjeföretag. 

Det är framför allt Ekonomihögskolan som dragit nytta av våra projekt. Dock har såväl andra fakulteter som Linnéuniversitetet i stort samt Jönköping university haft nytta. Några exempel på ”intern nytta”:

• Vi har dragit in c:a 47 mkr i externa medel. Av detta är c:a 24 mkr forskningsmedel.
• Finansierat 18 forskare på Linnéuniversitet i olika omfattning.
• Vi har inspirerat till c:a 2 mkr i ytterligare intäkter gällande uppdragsutbildning.
• Vi har stärkt LNU:s rykte i regionen.
• Vi har bidragit till att hundratals studenter fått en ännu positivare upplevelse av sin tid på FEH/LNU.
• Vi har utvecklat nya metoder och kompetens att samskapa kunskap tillsammans med praktiskt verksamma ledare.
• Forskare har lärt sig nya sätt att bedriva interaktiv forskning
• Vi har lärt oss nya sätt att bedriva uppdragsutbildning.
• Kommunikationskanaler är etablerade och kan fortsätta användas
• Juniorledarskapsakademin är en möjlighet för att arbeta med att knyta ihop omgivande samhälle och studenter.
• Erfarenheterna från mentorprogrammet lever vidare.
• Erfarenheter har även lett till en fakultetsöverskridande kurs i ledarskap (LiOS).
• Vi har bidragit till operativ samverkan mellan Linnéuniversitet och Jönköping university.
• Vi har inspirerat andra projekt och arbetssätt inom universitetet.

Våra huvudaktiviteter ledde till flera sidoaktiviteter, vilka vi kallade "spin-offs". Dessa hade inte hänt utan att vi först hade genomfört huvudaktiviteter. 

• 12 genomförda uppdragsutbildningar (1,6 mkr i omsättning)
• 3 planerade uppdragsutbildningar (0,5 mkr omsättning)
• 10+ förfrågningar om uppdragsutbildningar, föredrag tc.
• 1 nätverk för kvinnliga ledare i mansdominerade branscher (som sedan lades ner)
• 1 spirande nätverk för utveckling av landsbygsföreningar
• 1 kunskapsmiljö
• Smålandsnavet - 
• En ny fristående kurs: Ledarskap i olika sammanhang.
• Smålandsnavet – en ny satsning på företagsutveckling i Småland.
• …

Några saker vi lärt oss om ledarskapsutveckling är:

• Ledare och företagare i små och medelstora företag brukar inte gå på ledarskapsutbildning.
• Temat ledarskap för förändring och förnyelse är viktigt.
• Deltagarna uppskattar att det är en blandning av ledare och företagare från olika sektorer. Det blir ett mer intressant lärande.
• Det är viktigt att betona det konkreta, jordnära och handlingsinriktade.
• Tid är en kritisk resurs. Det händer ofta att deltagare behöver prioritera sin operativa verksamhet.
• KoD – Knowledge on Demand. Det är värdefullt om det finns möjlighet för ledare och företagare att komma åt kunskap när den behövs. Annorlunda uttryckt: i mars har de fullt upp, men i april skulle de gärna vilja diskutera ledarskapsfrågor.
• 7 träffar, 3,5 timme per gång innebär 24,5 timme utbildning. Det är tre heldagar. Det är inte särskilt mycket, men visade sig ändå ge en hel del avtryck i deltagarnas verksamhet.
• ...

Vad tyckte deltagarna var innehållsmässigt intressant?
Bland annat kan nämnas:

• 0,5-steg
• Ralph Staceys tankar om vikten av rätt kombination av mångfald och osäkerhet.
• SPGR-modellen: att opposition och konflikt är nödvändigt och ofta användbart
• Frågan om hur vi öppnar upp oss mot andra organisationer
• Hur vi kan tänka annorlunda kring hur/var rekrytera, om samarbete, om kompetensutveckling.
• Vad studenterna tänker om sin framtida arbetsgivare: vad har de för föreställningar och förväntningar?
• ...

”Kombinationen ledare, studenter, processledare och forskare är det som är det unika.” Om projektets ledarutvecklingsgrupper

Framgångsfaktorerna kan på ett övergripande plan beskrivas med följande nyckelord:

• Behovsstyrt
• Fokus
• Töjbarhet
• Organisation
• Integrerat
• Anpassat
• Personligt

Behovsstyrt. Vi genomförde förstudie och hade många formella och informella samtal med såväl ledare och företagare som forskare. Vi bedrev ett kontinuerligt lyssnande

Fokus. Fokus var ledarskap för innovation, formulerat på lite olika sätt. Ledarskap för ökad innovationsförmåga, innovationsdrivande ledarskap, förändringsledning, och så vidare. Huvudfrågan var: hur gör ledare, chefer och företagare för att… Fokus ledde till att vi kunde föda in och vidare saker som hände i en aktivitet till en annan aktivitet. Det uppstod också intressant och produktivt lärande mellan alla involverade, då vi ägnade oss liknande frågeställningar

Töjbarhet. Vi skapade aktiviteter och använde metoder som kunde töjas, vridas, vändas.. ja användas på lite olika sätt. Det skapade flexibilitet, samtidigt som det övergripande fokuset var klart.

Organisation. Vi rekryterade en person utifrån som blev administrativ projektledare, vilken bildade team tillsammans med den innehållsmässiga ”konstnärliga” projektledaren. Från början samarbetade vi med externa konsulter för att a) skapa snabbhet och flexibilitet, b) uppnå ändamålsenlig arbetsfördelning (forskares tid är begränsad) och c) få hjälp med såväl legitimering som översättning till och från ledare och företagare.

Integrerat. Forskning och kompetensutveckling av ledare och företagare skulle ske samtidigt, inte uppdelat. Helst skulle även studenter involveras. Optimalt var att samma aktivitet fungerade som en slags ”fyra flugor i en smäll”. Det var hög kostnadseffektivitet.

Anpassat. Det handlade om att minska hinder för samverkan. Det kan göras genom att akademin kommer ut till organisation och är på plats eller genom att digital teknik. Det handlar också att tänka på deltagarnas tidsåtgång för resor och genomförande. Det kunde handla om att förlägga studentaktiviteter utanför kurstid.

Personligt. Istället för ett akademiskt tilltal försökte vi använda ett mer personlig, om än reflekterande, tilltal. Såväl i tal som skrift var det en slags populärvetenskaplig ansats. Ett led i att göra det personligt är också att utgå från deltagares behov, men också sluta där, i vad deltagare kunde ta med sig från aktiviteter. Att aktiviteter sker inom ramen för Centrum för ledarskap i Småland skapade ett sammanhang och kanske även en slags trygghet. Deltagare visste ungefär hur de skulle kännas och vara att delta i aktiviteterna.

Utmaningar att hantera

Några utmaningar att hantera var:

• Hur ska vi lyckas bemanna allt - i rimlig tid?
• Hur ska vi få deltagare till aktiviteterna?
• Hur hantera ekonomin?

Bemanning.

Akademisk personal planeras ofta in långt i förväg på kurser. Det kan vara svårt att få loss dem till andra aktiviteter. Planen var därför att tidigt involvera forskare som ”committade” sig till att vara med men också att upphandla konsulter. De sistnämnda kunde på ett mer direkt sätt användas för snabba insatser och för att bidra med flexibilitet. De gjorde också många av de mer administrativt och planerande inslagen, vilket underlättade för forskare att vara med. Förhållningssättet till forskarna var vidare att de skulle göra det som de fick energi utav, inte tvingas in i en snäv ram. Samtidigt byggde vi in villkoret att om forskaren ville bedriva forskning så skulle de också bedriva kompetensutveckling.

Deltagare.

• Mycket medel avsatta för kontaktskapande aktiviteter (”sälj”). Vi samverkade mycket med intermediära organisationer som näringslivschefer och nätverk av olika slag.
• Tilltal och ton som lockade deltagare. Fokus på nytta, men också på akademins genuina intresse för ledare och företagares vardag.
• ”Portföljansats”: vi försökte få in deltagare på en aktivitet och sedan få dem att vara med andra aktiviteter. ”Det ena föder det andra”

Ekonomin.

Den största inledande utmaningen var att universitetet ville klassificera projekten som antingen forskning eller kompetensutveckling. Vi hävdade att det var både och. Till slut lyckades vi med detta, främst genom detaljerad budgetering och uppföljning där vi kunde visa att x % var forskning och x % var kompetensutveckling.